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マーケティング近視眼：企業が失敗する理由のひとつ

Alejandro Rioja

2026年5月28日 1 分で読める

TL;DR

マーケティング近視眼——セオドア・レビットが1960年に提唱した概念——は今日も企業を滅ぼし続けている。コダックはデジタルを見逃し、ブロックバスターはストリーミングを見逃した。いまやAIが製品に執着するすべてのブランドを露わにしている。回避策はこれだ。

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マーケティング近視眼のすべて
すべての始まり
- 自己欺瞞のサイクル
2026年におけるマーケティング近視眼の現れ方
その他の原因
マーケティング近視眼を回避する
今日のマーケティング近視眼
マーケティング近視眼——2026年FAQ
短縮版
2026年5月更新

マーケティング近視眼のすべて

マーケティング近視眼とは、企業が既存の製品や生産プロセスにあまりにも強く固執するあまり、顧客が本当に必要としているもの——そして決定的に重要な点として、その需要を満たすために生まれつつある代替手段——を見失う状態を指す。

セオドア・レビットはこの用語を1960年の『Harvard Business Review』の論文で提唱した。この論文はHBR史上最も多く転載された論文のひとつとして今も君臨している。彼の中心的な主張はこうだ。企業は市場が縮小するから失敗するのではない。市場を狭く定義しすぎるから失敗するのだ。

フィルムカメラの崩壊は教科書的な事例だ。コダックはフィルムを売るビジネスをしていた。顧客がフィルムを買っているのではなく、思い出を買っていることに気づく理由はあらゆる面で十分にあった。デジタルカメラがフィルムなしでより良い思い出を実現したとき、コダックのコアビジネスは蒸発した。実は1975年にデジタルカメラを発明していたにもかかわらず、フィルムのマージンを守るために棚上げにしたのだ。これがマーケティング近視眼の最も純粋な形だ。

すべての始まり

レビットの1960年の論文は、経営者に製品志向から顧客志向への転換を促した。彼が論じたのは、支配的で収益性の高い企業でさえ、製品と目的を混同した瞬間に自らの衰退の種を宿す、ということだった。

彼が用いた例——鉄道会社が輸送業ではなく列車業にいると考えていた——は完璧に時代を超えた。航空会社と自動車が鉄道の市場を奪ったのは、鉄道が果たすべき仕事ではなく車両によって自らを定義していたからだ。

自己欺瞞のサイクル

レビットは繰り返すパターンを特定した。

コスト効率への過度な依存。 生産コストの最適化は戦略のように見えるが、それはオペレーションだ。マージンのみに集中する企業は、市場が足元で変化していることに気づく余裕をほとんど持てない。
実績ある製品への信頼。 製品が機能してきた期間が長いほど、盲目的に信頼し続けることの危険性は増す。製品の実績が変革への反論となる。
市場ポジションへの過信。 カテゴリーリーダーですら破壊される。ブロックバスターは2004年に6万人の従業員と9000店舗を持っていた。Netflixにはさブルーレイの郵便レンタル事業しかなかった。その後の歴史は周知のとおりだ。

2026年におけるマーケティング近視眼の現れ方

名前は変わる。パターンは変わらない。

ストリーミングに破壊された線形テレビ。 ケーブルネットワーク各社は10年かけてNetflixの成長を、次にHuluを、次にDisney+を、次にApple TV+を目撃しながら、それでも自社ビジネスを「エンターテインメント・オン・デマンド問題」ではなく「チャンネル配信問題」として扱い続けた。コードカットの数字がそれを否定した。

検索に破壊された従来型SEOコンテンツファーム。 「キーワードランキングコンテンツの生産者」として自らを定義していたサイトは、AI Overviews、ChatGPT、Perplexityが情報探索の方法を変えると空洞化した。製品中心の選択肢は記事をもっと書くことだった。顧客中心の選択肢は、他のどの情報源よりもうまく質問に答えることだった。

AIに破壊されたナレッジワークツール。 単機能ソリューション——文法チェッカー、基本的なフォトエディター、単一目的のデータエクスポートツール——を販売する企業は、ChatGPT、Claude、Geminiが自然言語タスクとして自分たちのユースケースを吸収するのを目の当たりにしている。近視的な対応は既存製品に機能を追加することだ。非近視的な対応は問うことだ。顧客が本当に達成したい成果は何か？私たちはまだそこへの最善の経路か？

ライドヘイリング対自律走行車。 自社を「人間ドライバーのマーケットプレイス」と定義すれば、「人をAからBへ移動させる」より狭い定義になる。前者は自律走行車を実存的脅威にする。後者はそれを掌握すべき機会にする。

私自身のポートフォリオでもこれを経験した。クライアント向けにマーケティングシステムを構築していたとき、広告費の増額、手作業のキャンペーン管理、請求できる人工時数の増加を永遠に最適化し続けるという方向性があった。それが製品優先の視点だ。顧客優先の視点はこうだ。クライアントが求めているのはキャンペーンではなく収益だ。そのフレームを転換したことで、価格設定、構築するもの、受け入れるクライアントすべてが変わった。

その他の原因

短期的成果に対する経営陣からの圧力

四半期ごとのプレッシャーは、私が身近に目にした近視的意思決定の最も一般的な要因だ。CEOや取締役会が月次収益を監視しているとき、インセンティブはすでに機能しているものを最適化することに向かい、3年後に顧客が求めるものへの投資には向かわない。これは個人レベルでは合理的であり、企業レベルでは危険だ。

解決策は短期的成果を無視することではない。強制関数を構築することだ——計画プロセスの中に常設の問いを設ける。「今四半期は正しかったが、次の3年間は間違っていた場合、何が我々を滅ぼすか？」

デジタル（そして今はAI）への適応不能

2022年、このセクションはまだオンラインに移行していない企業についてだった。2026年において重要な版は、AIを新たな流通・生産の現実としてではなく、追加機能として扱っている企業だ。自社チームがAIエージェントで自動化できる作業を手動でこなし続けていて、競合他社はそれを自動化しているなら、あなたはより遅いループの中にいる。そのより遅いループは複利で差を広げる。

マーケティング近視眼のデジタル版は「Webサイトがない」ではない。「Webサイトはあるが、2019年当時と同じように運営している」だ。

本当はどの事業にいるのかを忘れること

これはレビットの原点を言い換えたものだ。鉄道会社は鉄道業にいたのではない。輸送業にいたのだ。自分が本当はどの事業にいるかを知らなければ、間違った堀を守ることになる。

ニュースレター会社はニュースレター業にいるのではない。注目と信頼の事業にいる。ジムは設備利用権の事業にいるのではない。行動変容の事業にいる。そのフレーミングを誤ると、その後のすべての戦術的意思決定がわずかにずれてしまう。

マーケティング近視眼を回避する

次の4つが有効だ。

1. 市場を製品ではなく仕事で定義する。 クレイトン・クリステンセンの「ジョブ理論（jobs to be done）」フレームワークは、レビットの洞察を最も明快に操作可能にしたものだ。顧客はどんな仕事をさせるために自社製品を「雇って」いるか？自社製品が存在しなければ、その代わりに何を雇うか？

2. 定期的な外部スキャンを維持する。 四半期に一度、隣接する技術や企業が何をしているかを確認し、それが自社よりうまく顧客に応えられるかを検討する。不快なことだが、それでもやる。

3. 解約した顧客と話す。 去っていった顧客は、より優れていたものを教えてくれる。これは現在の顧客基盤への満足度調査よりもはるかに有益だ。

4. アイデンティティを製品から切り離す。 自社は現在の製品ではない。自社が培ってきた能力と関係性が自社だ。製品は変わり得る。アイデンティティを製品に結びつけてしまえば、合理性の限界を超えてでも守ろうとするだろう。

今日のマーケティング近視眼

2026年、最も活発に見られる業界：

従来型広告代理店——自社の価値をいまだに「クリエイティブ制作」として定義し、「収益成果」としていない
印刷・レガシーメディア——歴史的製品（新聞・雑誌）と真の資産（編集の信頼、オーディエンスとの関係）の間の緊張を解消できていない
オンプレミスソフトウェアベンダー——マージン構造がそれに依存しているため、クラウド移行に抵抗している
特定のAIツールで自社を定義している企業——そのツールが顧客の何を実現するかではなく——なぜなら、ツールは年次計画よりも速く変化するからだ

マーケティング近視眼——2026年FAQ

レビットの論文から65年後も、マーケティング近視眼は依然として有効か？

はい——むしろ以前よりも有効だ。技術変革のペースは、「自社製品」と「顧客が本当に必要なもの」の間のギャップをかつてないほど速く開かせ得る。コダックで20年かかったことが、今や5年で起きる可能性がある。

自社が今近視眼的かどうかを知るにはどうすれば良いか？

問うてみる。コア製品が明日消えたとき、顧客が恋しがるのは製品か、それが届けていた成果か？同じ成果をもたらす代替品をすぐに見つけるなら、あなたは思っているほど不可欠な存在ではない。それがテストだ。

AIは具体的にどのように新たなマーケティング近視眼の罠を作り出すのか？

AIを「製品に追加した機能」ではなく「顧客が成果を得る新たな方法」として定義できていない企業は、すでにその点で近視眼的だ。破壊は製品レイヤーではなく、ワークフローレイヤーで起きている。AIエージェントが別の方法で同じタスクを実行できるなら、顧客はあなたの特定の製品を必要としない。

最も速い修正方法は何か？

解約顧客リストから始める。去っていった人たちはすでに足で投票した。今何を使っていて、なぜそれを選んだかを知る。それがあなたの近視眼の所在を示す最も明確なシグナルだ。

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短縮版

これを読んでいるのが、ここで説明されているワークフローが毎週を消耗させているからなら、それはまさに私がAIエージェントを構築するループの種類だ。同時に2つの構築スロットを開放している。

2026年5月更新

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